從巴盟農墾返回九泉後，郭陽讓人收集了國內近期奶業和種業的一些期刊和報紙。
挨著挨著看了起來。
種業領域，因為《種子法》出台的緣故，各類種子公司忙得是不亦樂乎。
但郭陽總感覺種業有點呼聲大，行動慢。
‘官辦官營’的種子集團公司忙著上市，但這類公司缺乏激勵機製，很難避免滋生**現象，沙洲種業就是代表之一。
國有公司忙著改製，但難以下崗的冗員依然是沉重的包袱。比如說縣級種子公司人員多達200-300人，真正乾活創造利潤的也就七八人。
除此之外，科研單位忙著開公司，民營企業忙著競爭，區域種子公司忙著抱團取暖，業外資本忙於並購。
全國種子公司條塊分割、支離破碎，絕大多數種子公司或育種單位都存在產權不清、管理混亂的問題。
對天禾種業來說，隻需堅持既定的種業戰略規劃路線即可。
這時候在國內大規模並購，似乎並不是明智之舉。
而在奶業領域，則是處於群雄並起的戰國時代。
光明乳業和伊利集團在業界的擴張很快，許多業外的資本也紛紛湧入。
但2002年乳業最令人矚目的卻是新希望的入局。
而當看到新希望的資本運作時，郭陽不由愣神了許久。
2001年下半年，新希望誤打誤撞的完成了對川省陽平乳業公司的收購重組。
但隨後一年裡，被收購的陽平乳業表現出了良好的業績。
也許正是陽平乳業的巨大利潤讓集團領導眼前一亮。
從2002年開始，新希望耗資4億多元通過收購、兼並、改組、合作等方式控股或參股了12家當地排名第一或地方的地方乳品企業。
比如徽省白帝乳業，蓉城華西乳業，渝市天友乳業，雲省鄧川蝶泉乳業，此外，吉省、杭市、冀省、魯省……
不到一年的時間裡，新希望集團就初步完成了在全國乳業市場的布局。
新希望集團當年在飼料業的強勢並購取得了極大的成功，也奠定了集團在飼料業的領先地位。
如今，想要用同樣的資本運作方式在奶業市場取得領先地位……
郭陽起身踱步到窗戶前。
不知何時，大地已被渲染成一片雪白，建築、樹木也戴上了雪帽，木雕也變得格外可愛。
如詩如畫的雪花，依然從天而降，讓這座地處西北邊疆的小城越發莊嚴肅穆，安詳靜美。
郭陽意識到了苜禾和天禾現有管理的局限性。
攤子越鋪越大，投資的項目、員工人數也越來越多。
但可能是上輩子搞種植帶來的毛病，小農思想根深蒂固，自私的心理因素始終抹不去。
導致郭陽很多事情都喜歡親力親為。
上輩子是種植戶，大麵積種地的風險很大，乾好了豐收，乾不好絕收，所以親力親為更為靠譜。
尤其是施肥和打藥，前世郭陽基本上都不假借於彆人之手。
就算是無人機飛防，到最後他都是自己來。
乾農業，就彆太把自己當老板，太依賴於請人用人，請的人就相當於是在分擔自己的利潤。
而農業本來就利潤小，風險大，稍微有點波折就會越陷越深。
有句話是這樣說的：跟誰有仇，就叫他搞農業。
他意識到自己把前世的思維和習慣帶到了現有的管理之中。
很明顯隨著規模的擴大，這一套有點不適用了。
但新希望資本運作模式就適用嗎？
苜禾農牧和新希望集團的戰略規劃裡有一個很相似的點，都是希望以牧草或飼料為基點，打通上下遊產業鏈。形成種植業（飼料原料）-飼料-養殖業-食品及乳業這樣相對完成的產業體係。
不同的點可能是新希望全產業鏈經營的目的是控製成本……
想到這，郭陽死去的記憶開始複燃。
他想起大四時找工作的經曆，那時他就曾接觸過新希望。
隻能說新希望集團在成本管理方麵確實很先進，尤其是人力成本控製。
員工工資普遍較低，費用控製得極為嚴格，。
這也是新希望在利潤微薄的飼料行業取得巨大成功的原因。