鵬城的春天氣溫回暖得很快，三月中下旬，就已經有不少的人穿上了短袖。
從梅林關沿著梅觀高速向北行駛5公裡，有一處繁忙的出口，指示牌上標示：富士康向左，華興向右。
從出口下高速，轉入張衡路，是一條林蔭大道，兩邊的黃花風鈴木和紫花風鈴木都競相綻放，再配合著木棉花，有幾分五彩繽紛的顏色。
一側的路上是去往富士康的川流不息的人群，穿著深藍色製服的年輕人，三三兩兩，快步趕往工廠。
在信息閉塞的早年，鵬城的各大電子廠裡麵的年輕男性格外吃香。
那會兒電子廠裡麵以年輕女性為主，智能手機方興未艾，大家也沒有個交友渠道，隻能就近談戀愛。
電子廠裡嘴上稍微會“騙”一點的小男生從來不缺各種廠妹。
更有甚者同時擁有兩個女朋友，是明麵上的一拖二，就是在早上會同時拉著兩個女生手一起去吃早餐晚上還會三人住一個房間的那種。
另一側的路上是通向華興阪田基地的蜿蜒車龍，汽車走走停停，駕駛員在停頓的幾十秒時間裡，還習慣性地刷著手機。
蘇新宇就被裹挾在車龍之中，臉上寫滿了疲憊。
看到人行道上不斷閃過的年輕的麵龐，他不禁回想起20多年前的自己。
那時他大學畢業不久，隻身來到鵬城，也是每天從租住的農民房走路到公司，在食堂買幾個包子後，就一頭紮進一行行的代碼之中。
同事都是年輕人，充滿激情地開發新產品，一起熬夜加班，晚上在大排檔吃個夜宵，再打上兩局台球。
現在想起來，那是多麼簡單而幸福啊。
後來，他轉向了區域it工作，從華國到非洲，再到歐洲，十多年間跑遍了大半個地球。
再次回到鵬城時，他被任命為信息技術工程部部長，又過了沒幾年，他便當上了公司cio（首席信息官），負責流程和it（信息係統）建設。
cio的工作不好乾。
日本管理學家大前研一說過：“作為企業cio，業務部門要什麼你就做什麼，這不是一個好cio，早晚得下台；
但業務部門要什麼，cio不能滿足這些訴求，下台會更快。”
這句話，讓蘇新宇認識到cio工作的價值與挑戰，也領悟到it和業務之間相愛相殺的纏鬥關係，深感責任重大。
這麼多年來，蘇新宇一直都戰戰兢兢如履薄冰的工作著。
很多人都很羨慕他的職位，管理著4000多人的集團it，對接的是各業務線一把手和董事會領導。
但他想大聲的說一句你們是隻看見賊吃肉，沒看見賊挨打。
華興這麼多年紀相仿的高層當中就他白頭發是最多的，
尤其是在去年6月開始，先是部門裡他頗為看好的後起之秀在公司論壇上拉了坨大的：
預言華興會被漂亮國商務部製裁，推演了至暗時刻——多個關鍵it係統都麵臨著中斷風險，全球業務的正常運作受到威脅。
然後公司董事會居然就這麼同意了自研er係統和數據庫，讓他很是驚訝。
他記得是在一次高管聯席會議時徐總宣布的立項決議，會議結束後，會議室陷入了長時間的沉默。
畢竟無論是國產替代也好，自研替代也好，實際上都需要華興來主導這個過程，都要自力更生。
但是，華興真的具備這個能力嗎？
公司一位領導說：“我個人是最不願意啟動的就是er項目。當年僅僅是想更換er供應商的提議，我都是提的反對票，更不要說自己開發了。但是董事會做了決定，隻能支持也必須支持。”
會議室的沉默是因為所有人都知道這意味著什麼。
er係統是大型企業必不可少的核心管理軟件，其重要性堪比人的神經係統。
如果er係統崩潰，華興在170多個國家和地區的業務運作就會停擺，企業管理也會倒退回手工作業時代，公司生存會受到嚴重威脅。
老實講，蘇新宇在獲知董事會的立項決定來自於一次鄭總、徐董、胡董和陳默的深夜暢談後他是有些生氣的。
三巨頭可能不太清楚其中的難度，你陳默作為it部門領導難道還不清楚嗎。
擱那煽風點火的。
也就是鄭老板格局大，看出了蘇新宇的極度焦慮，對外時直說這個項目是華興的命脈，隻能成功不能失敗。對內的時候安撫他說被斷供隻是極端假設，不用那麼大壓力，我們可以一步步來。
老板的話反而激起了蘇新宇的鬥誌，他1990年加入公司的時候才25歲，如今已經走過了26個年頭。
自己和公司一起成長，他是看著這個公司從小卡拉米發展成全球科技巨頭，從公司連it部都沒有發展到整個it部超過4000人。
蘇新宇忽然覺得自己都是主動跟鄭總提過想退休的人，還有什麼好怕的？
難不成他一個想退休享受生活的人還怕屁股上的位置不穩嗎？
從鄭總和他談心以後，就跟打了雞血似的，冥冥之中他也能感覺到這應該是自己在華興的最後一個超大型項目。
蘇新宇想把自己職業生涯中最後一筆寫得很漂亮，他開始和陳默一起瘋狂的內部調研和外部尋求資源。
他記得一家大型企業的領導聽說華興想把er係統換了，一連說了三四遍“不可能”。
公司內部一位專家有著20年er係統使用經驗，聽聞消息後大吃一驚：“這是真的嗎？這怎麼可能？領導們是瘋了嗎？哪來的勇氣和自信？”
還有人質疑，以前我們隻是er係統的使用者，相當於坐在大船上的乘客，現在要自己造一艘萬噸巨輪，能行嗎？
蘇新宇自己也沒有信心：“要在不影響業務的情況下替換er係統，就像把人的神經係統抽出來，還要在這個人活著的時候把它連接回去，同時保證任何一個器官都不出問題，這是多麼難的一件事。”
坐船變造船，到底行不行？
他有時候特彆羨慕陳默那個狗東西，無所畏懼一般的往前衝，仿佛沒什麼煩惱。
關鍵是對方還賊有信心，讓他有時候都很想打開自己這個年輕下屬的腦袋看看裡麵究竟裝了些什麼。
蘇新宇用家鄉話暗罵一句娘希匹，說乾就乾吧，我特麼才是華興it的扛把子。
國內廠家在20世紀90年代中期開始er係統開發，經過20多年的創新發展，取得了巨大的進步。
但在高端er係統市場，仍然難以撼動歐美廠商的優勢地位。
我們華興如今想試一試是不是真的難以替代。
—下麵是科普部分，在正文字數外—
——老規矩，不想看的可以跳過——
er是什麼？為什麼這麼重要？替換它為什麼這麼難？
為了便於讀者理解er的概念，我們先舉一個例子。
假如一位個體戶經營一個煎餅鋪子，需要管理雞蛋、麵粉、大蔥等十幾種食材，他通過眼看心算就能管得過來；
假如他經營一家便利店，涉及幾十、上百種商品的進、銷、存和價格，那光靠他的腦袋就不行了，過去要用賬簿和算盤，現在要用到電腦表格；
假如他經營的是一家大型超市，涉及成千上萬種商品的進、銷、存，以及管理、會計，即便他擁有牛頓、愛因斯坦的大腦也算不過來，單純的電腦表格也不夠用了，這時就需要用到類似er的管理軟件係統。
諾貝爾經濟學獎獲得者科斯提出，企業的本質就是一種資源配置的機製。
er係統就是支撐企業資源配置的軟件係統，中文全稱為“企業資源計劃”。
其雛形誕生於20世紀60年代至70年代，一些製造企業開始采用計算機輔助生產管理，提出了物料需求計劃（r）係統，主要功能是管理物料需求與供應；
80年代，升級為製造資源計劃（rii）係統，這是一個將生產、財務、銷售、采購等各子係統集成為一體化的係統；
90年代初，高德納谘詢公司（gartner）提出了er 的管理思想。
er係統綜合了企業各方麵的資源，支撐著公司人、財、物的資源配置，實現全員深度參與，成為現代企業經營管理必不可少的軟件係統。
而用於大型企業的高端er係統，更是被視為企業的神經係統，一旦中斷，業務就會停擺。
這些企業規模大、業務板塊多、流程複雜，涉及多語言、多幣種、多會計準則，er係統要支撐這個龐大係統的有效運作，適配不同業務場景需要，其複雜度和難度可想而知。
er係統的本質，是先進企業管理經驗的軟件化沉澱。
企業引入er係統，不僅僅是購買一套軟件，更多的是引進軟件所沉澱的流程經驗和管理智慧。
er係統還需要產業鏈上遊的信息技術支撐，包括服務器、存儲等先進硬件設備，也包括數據庫、操作係統、開發工具等先進軟件係統，而這些底層技術大都為美國公司主導。
如果軟硬件捆綁形成事實標準，替換就會更加困難。
er軟件需要長期積累與大量投入，可以說是時間與金錢的積分結果。
一直以來，高端er係統都由甲骨文（oracle）、思愛普（sa）等歐美廠商主導，在中國市場，這兩家公司的產品覆蓋了各行業的龍頭企業，和華興一樣，這些大型企業也對歐美廠商形成了很強的依賴。
國內廠家在20世紀90年代中期開始er係統開發，經過20多年的創新發展，取得了巨大的進步，但在高端er係統市場，仍然難以撼動歐美廠商的優勢地位。