在上一次的調整中，林粵生通過優化職責分工和建立激勵機製，初步化解了團隊內部的部分矛盾。然而，隨著國際化戰略的進一步推進，新問題又接踵而至：資源分配的優先級、市場開發策略的分歧、以及各部門在執行過程中遇到的具體困難。
一周例會上，財務總監楊一鳴遞交了最新的資金流報告，指出國際化計劃中部分資源投入比預期更高，國內市場的廣告預算因此大幅削減，引發了一些市場經理的抱怨。
“林總，不是我杞人憂天，但如果國內市場因為預算縮減而表現下滑，股東那邊壓力會很大。”楊一鳴謹慎地說道。
“林總，國際市場是公司未來的增長點，國內市場可以暫時犧牲一部分，我們必須賭這一把！”國際部負責人劉瑾卻不以為然。
爭議再次浮出水麵，會議室的氛圍逐漸變得緊張起來。林粵生按了按眉心，看著麵前的一張張臉，意識到，這已經不是單純的資源分配問題，而是團隊內部對於戰略方向的分歧。
就在林粵生思考對策時，係統的提示音在腦海中響起：
“檢測到團隊對資源分配的信任危機，建議啟動‘多維平衡模型’功能。”
“係統，解釋一下這個功能。”林粵生低聲問道。
“該模型可實時分析資源分配的投入產出比，同時模擬多種市場策略的潛在收益，協助製定更科學的決策。”
林粵生打開係統界麵，輸入了當前國際市場與國內市場的資源投入數據。幾分鐘後，係統生成了一份詳細的對比報告：
• 國內市場仍占據80的銷售額，但增長放緩；
• 國際市場雖然份額較小，但增長潛力巨大，投入的每一元預算預計能產生18倍的回報；
• 然而，完全犧牲國內市場會導致品牌基礎的削弱，長期影響不可忽視。
林粵生若有所思。他明白，必須在兩者之間找到一個平衡點。
第二天的管理層會議上，林粵生提出了一個新的方案：
“我們需要重新調整資源分配，建立‘雙引擎發展模式’。簡單來說，國內市場的預算不會被無限製削減，但將重點投向高利潤區域，同時抽調一些固定資源扶持國際市場。”
他進一步解釋道：“國內市場是我們的‘根’，國際市場是我們的‘翼’。根穩固了，翼才能飛得遠；但翼的力量又能反哺根的成長。所以，我決定在未來的三個月內試運行‘5:3:2’的資源分配模式——五成預算用於國內的品牌維護，三成用於國際市場的拓展，剩下兩成用於靈活調整。”
財務總監楊一鳴點頭表示支持，而劉瑾雖然有些不滿，但在數據麵前不得不妥協。其他高管也紛紛表示讚同。
為了進一步消除疑慮，林粵生決定引入透明化管理機製。所有的預算和投入回報將定期公開，任何部門都可以查看。
“隻有讓大家看得見數字，信任才會建立。”林粵生說道。
係統協助他搭建了一個實時數據共享平台，所有團隊成員都能通過這個平台了解資源的使用情況以及其帶來的收益。上線當天，平台頁麵的訪問量便突破了1000次，員工們紛紛表示這個功能讓他們感到更有參與感。
與此同時，林粵生針對中層團隊的執行力問題，也做出了調整。他與hr部門合作，為表現突出的中層管理者提供更多培訓機會和晉升通道，同時對那些工作拖遝、不適應新戰略的人員進行了崗位調整。
經過一個月的磨合，公司內部的運行效率明顯提升，特彆是在國際化項目上，許多中層乾部開始主動分擔工作，甚至提出了不少創新性建議。
隨著新機製的實施，公司內部的分歧逐漸減少，各部門之間的協作變得更加順暢。國際化計劃的推進也取得了初步成果：公司成功簽下了兩個東南亞地區的重要代理商合同，並進入了一個新的高潛力市場。
在一次非正式的高層聚會上，國際部的劉瑾主動向財務總監楊一鳴敬酒：“楊總，我之前說話有點衝，還請多包涵。林總這個新機製確實讓我們看到了希望。”
楊一鳴哈哈一笑：“隻要能讓公司更好，咱們都得多體諒。”
林粵生站在一旁，端著酒杯，嘴角露出了欣慰的笑容。他知道，國際化之路依然艱難，但至少，團隊已經朝著一個方向邁進。
隨著新資源分配機製的實施，公司上下在戰略方向上的步調逐漸一致。然而，林粵生很快發現，實際執行中仍存在跨部門協作的問題。例如，國內市場部的活動策劃往往與國際業務部的宣傳節奏不一致，導致資源浪費和宣傳效果打折。
為了解決這個問題，林粵生在係統的幫助下設計了一套“跨部門協作指引”。該指引通過明確的時間節點和責任分配，使各部門的協作更加有序。此外，他還引入了“協作積分製”，獎勵那些在跨部門項目中表現突出的員工和團隊。
“任何戰略都離不開高效的執行，而高效的執行則依賴於各部門的無縫合作。”林粵生在全員大會上強調。
這一措施大大提高了各部門的協作效率。例如，在一個月後的東南亞新市場推廣活動中，國內和國際兩大部門首次實現了全方位配合：國內團隊製作的宣傳短片與國際團隊的社交媒體推廣無縫銜接，短片發布後不到一周便獲得了500萬次觀看量，為公司贏得了大量關注。
國際化計劃的推進並非一帆風順。在開拓新市場時，公司遇到了來自本地競爭對手的激烈阻擊。他們不僅通過價格戰搶占市場份額，還利用本地化優勢推出了更符合當地消費者需求的產品。
麵對這種情況，林粵生並未驚慌，而是依靠係統強大的數據分析功能，精準定位問題。
“係統，分析我們的產品在東南亞市場的競爭力。”
“競爭劣勢主要體現在：價格高出同類產品15，本地化元素不足，銷售渠道覆蓋率較低。”
看到這份報告，林粵生迅速召集團隊開會，製定了針對性的改進方案：
1 價格策略調整：通過優化供應鏈，降低成本，確保新產品的定價與競爭對手持平。
2 本地化設計：邀請當地設計師參與產品包裝和廣告創意，增加本地文化元素。
3 渠道擴展：與當地最大的零售連鎖店簽署合議，提高產品的市場覆蓋率。
三個月後，公司在東南亞市場的銷售額增長了40，成功扭轉了被動局麵。
在推進國際化戰略的過程中，林粵生深刻意識到，單靠現有團隊難以滿足未來的需求。因此，他決定引入更多國際化人才，同時提升現有團隊的全球化視野。
在係統的建議下，林粵生設立了“全球人才招募計劃”，從頂級商學院和知名跨國公司中挖掘優秀人才。與此同時，他還為現有員工提供了多種國際化培訓機會，包括外派到海外市場實習和參加國際商業論壇。
這些舉措不僅讓公司吸引了一批經驗豐富的國際化人才，也增強了現有團隊的競爭力。例如，國際業務部的一名新員工曾在一家頂尖跨國公司擔任市場經理，他的加入為團隊帶來了許多先進的運營理念和成功案例。
隨著內部管理的優化和外部市場的開拓，公司的國際化戰略開始逐漸顯現成效。數據顯示，公司在國際市場的銷售額已占總收入的20，比計劃目標提前了整整半年。
在一次高層會議上，林粵生總結道：“我們的國際化計劃不是短跑，而是馬拉鬆。雖然現在已經取得了一些成績，但我們必須始終保持謹慎，繼續優化我們的戰略和執行方式。”
與此同時，國內市場也穩中有升。由於資源的精準投放和營銷策略的調整，公司在國內市場的品牌影響力不僅沒有下降，反而有所提升。
為了慶祝階段性的勝利，林粵生組織了一次團隊建設活動。在活動中，他與員工們坦誠地交流了公司麵臨的挑戰和未來的目標。
“我們已經走過了最困難的階段，但這僅僅是開始。未來，我們不僅要成為國內市場的領導者，還要在國際市場上擁有一席之地。”林粵生說道。
員工們紛紛表示，經過這一係列的調整和改進，他們對公司的未來充滿信心，也更加認可林粵生的領導能力。
儘管目前國際化計劃的推進已步入正軌，但林粵生深知，未來的道路依然充滿挑戰。他決定將係統作為長期的輔助工具，用於數據分析、風險預測和戰略優化。同時，他計劃進一步加強公司內部的學習文化，讓每一位員工都能在快速變化的市場環境中保持競爭力。
在一次與董事會的會議上，一位資深董事感慨道：“粵生，你不僅帶領公司走出了困境，還讓我們看到了更廣闊的未來。你的國際化計劃，不隻是一個商業戰略，更是一種對未來的信念。”
林粵生微微一笑：“未來的機會隻留給有準備的人。我們已經準備好了。”
通過一係列細致的管理調整和高效的戰略執行，林粵生終於成功化解了團隊內部的分歧，為國際化計劃的穩步推進鋪平了道路。公司的未來，正在逐漸明朗。